开除4名午睡员工,海尔就能追上美的格力了?
2019-09-10 13:13:41 来源:新浪财经-自媒体综合 评论:0 点击:

来源:阿尔法工场

导语:人单合一,裁掉一些中层,这些方法可能短时间内有一些效果,但小团队间的内耗、没有高瞻远瞩的规划会让海尔成为一个没有后力的企业。

要不是开除四名员工的事上微博热搜,被媒体关注。笔者都想不起有这样一家家电企业来,海尔(SH:600690)的存在感越来越低,他们的半年报也不想关注,虽然有50多亿的利润,看起来非常可观。

近日,有网传消息称,海尔集团4名员工饭后午睡,被巡查人员拍照后责令一周内办理离职。

9月6日,就“员工因午休被解除合同”一事,海尔集团人力资源平台发布情况说明:所述四名员工并非在休息时间午睡,而是于工作时间在公共接待场所睡觉。行为违反海尔员工行为规范,属一级违规,按规定应解除劳动合同。

随着此事爆出,海尔内部管理的不人性化被越来越多的捅出,并且更为重要的是,海尔的收益也逐渐被美的(SZ:000333)和格力(SZ:000651)拉开距离。

可怕的午休

根据海尔官方的说法,公司制度规定11:30-13:00之间,员工可自主安排就餐时间,并强调这4名员工是因为在工作时间在公共接待场所睡觉。

问题就在于,被开除的员工正是在11:30-13:00期间睡觉的,按照公司制度应该是休息时间,怎么又成了工作时间睡觉呢?

有海尔前员工表示,这里存在偷换概念,员工是可以在11:30-13:00这一个半小时内自主选择30分钟的时间段吃饭,也就是说总体吃饭时间只有30分钟,而且饭堂人多排队就要十分钟,有时候打完饭就剩7分钟了,还要提前几分钟到岗。

据悉,这4名员工睡觉的地方是在咖啡厅,说是随时可能被外宾看到,所以就成了“公共接待场所”,巡查组一发现就开除了。

网上很多吐槽海尔对员工苛刻的贴子,知乎有一则比较有代表性,大家可以看看。

“血汗工厂”的时代已经远去,但以“企业文化”为名压缩员工合法权益、制造“社畜”,就能为企业带来未来吗?员工在岗时间长不等于效率高,让员工得到适当的休息,对于提升企业效率也是有帮助的。

白岩松曾经说过:当一个公司开始强调考勤、打卡的时候,可能开始走下坡路了!举个被管理学举烂了的例子。

一次一个教授让学员评估3家公司前景:

A. 8点上班,迟到罚款;统一佩戴胸卡;每年1-4次旅游和比赛。

B. 9点上班,不考勤;办公室自我布置;上班时间可以理发和游泳。

C. 想来就来,上班可带狗和孩子,上班时间度假不扣工资。90%的学员选了。

结果:

A是倒闭的金正公司,

B是微软,

C是谷歌。

可见,考勤严的公司并不一定就效益好。

据媒体报道,多名曾在海尔集团实习的同学表示,公司流水线上的工作工时基本为12个小时,有时需要处理不合格的机器,14个小时都有可能。“醒来就干活”“吃完饭要立刻到岗”成为海尔流水线上的常态。

曾经是龙头一哥,现在却沦为老三,一般这种情况下谁问责谁?是问责员工吗?肯定不是,而是应该问责管理层。

他们没有追究自己的责任,却对员工严加管理。

历史有很多无能者为了控制下属,就表现的格外严厉,比如因为迟到打副职一巴掌的那位东北企业高管。他不但无能还犯了罪。

因此,当企业发展不理想时,应该问责自己,而不是对员工开刀。

压榨员工的吃饭休息时间,绝不会换来更高的效应,只会让公司更差,离心离德,这样的公司不是应该开除午休的员工,而是让无能的管理层让贤。

像这么勤奋的企业,效益为什么弱?

8月29日晚间,海尔A股上市公司海尔智家首份财报出炉,2019年上半年实现收入989.8亿元,同比增长9.38%;实现归母净利润51.5亿元,同比增长7.58%。

港股上市的海尔电器(HK:01169),发布的2019年半年度报告显示,公司上半年实现收入411.82亿元,同比下降2.7%。实现归属于股东净利润为18.05亿元,同比增长8.2%。

今年上半年美的集团实现营收1543亿元,同比增长7.37%;实现归母净利润152亿元,同比增长17.39%。

格力电器实现营收983.41亿元,同比增长6.89%;实现归属于上市公司股东的净利润137.50亿元,同比增长7.37%。

利润上,海尔智家是美的的三分之一左右,也差点是格力的三分之一,这事闹的,如果加上搞后勤的海尔电器,海尔也不到格力和美的的二分之一,

三大白电品牌中,格力与美的市值均已在3000亿元以上,但海尔智家市值刚超1000亿元,不足前者的三分之一。

也就是说,海尔在如此压榨员工的情况下,股市表现却如此不理想,实在不该,以致在股吧里好多人问董秘海尔表现为什么这么不理想。

人单合一:捡西瓜还是捡芝麻

海尔内部管理严格,但效益和市值却比不过同行,问题出在了哪里?

这个问题估计只有海尔清楚。但我们注意到海尔老用来替自己贴金的人单合一,却可能存在一些问题。

从2015年开始,张瑞敏把海尔作为管理实验室,推行从大规模制造向大规模定制转型。

海尔的人单合一双赢模式模式是将把 8 万多员工分解成 2000多个,每个人都属于人单合一双赢模式的一分子,人单合一双赢模式分成三级,分别是利共体、平台体、战略体,利共体直接面向客户,平台体做支持,战略体把握方向。

海尔的“人单合一双赢模式”打破了部门和流程的界限,强调组织的倒三角结构。

6月21日,在2019年某单位组织的创变者年会上,海尔集团董事局主席张瑞敏称,每年上万人到来海尔,想学习去中心化管理模式,充分发挥员工自主性。但企业家们往往不想下放用人权、决策权和分配权,因为握有三权才能掌控员工。

张瑞敏在演讲中称,企业不应该控制员工,应该让员工自主来做。

曾有一家地产公司非常强势,有朋友在这家地产公司工作,员工在老板面前战战兢兢,老板也知道自己的强势,办公室都不放在总部,他把办公室放在别的地方,有专职通信员为他和总部其他高管传话。

这家公司的总裁也只有一万元的签字权。在强势老板的慢慢改造下,其他高管渐渐地没有任何主见,只会执行,遇到事没有他拿主意,别人不知道怎么干。

这个老板也发现了问题,他想放权给其他高管,有一段时间他不在,公司出了大事没有人拿主意,公司差点破产,不得已他又回来主持大局,公司才走上正规。

当一个公司离开老板就要破产时,这家公司明显不正常,需要制度规范人,可如果制度过于苛刻,那么这家公司离死也不会很远。

如今,变革后的海尔内部只有三类人

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